Adam Chróścielewski, Partner w Deloitte, członek Family Business Network w Deloitte EMEA wskazywał, że średni okres funkcjonowania typowej polskiej firmy rodzinnej wynosi 14 lat. Oznacza to, że sukcesji gospodarczej musimy się dopiero uczyć. Musimy się uczyć – a może przede wszystkim – rozmawiać o sukcesji. Rozmowy te, są tym trudniejsze, że wokół zagadnień związanych z dziedziczeniem, koniecznością zabezpieczania firmy na ewentualność wypadku lub śmierci, narosło wiele tematów tabu. Zamiast rzeczowej, merytorycznej rozmowy, wolimy udawać, że dotyczy to wszystkich dookoła, nigdy jednak nas osobiście. Czasem słychać wręcz zabobonne opinie, że poruszanie takich tematów sprowadzi na nas nieszczęście.

Jednym z „sukcesyjnych tematów tabu” są pieniądze. Doradcy biznesowi uważają, że właściciele firm niechętnie ujawniają stan swojego posiadania, nawet teoretycznie zaufanym, członkom rodziny. W wielu rodzinach sprawy te są niezmiernie skomplikowane, a przy tym nieregulowane latami. To ciężki grzech zaniedbania, którego konsekwencje mogą być opłakane, z tymi najtragiczniejszymi włącznie, a mianowicie zaburzeniem płynności finansowej, czy wręcz bankructwem.

Kolejną trudnością na drodze opisywanej regulacji pozostaje nastawienie właścicieli –  niejednokrotnie inicjatorów oraz twórców dochodowych biznesów. Częstokroć reprezentują oni stanowisko zgodnie z którym – skoro sami nie dostali firmy w prezencie, a stworzyli ją dzięki własnej, ciężkiej pracy, to dlaczego mieliby teraz komuś ją oddawać? Taka jest kolej życia, a na własny sukces każdy z nas pracuje sam. Nestor, który ma przekazać firmę będącą nieraz dorobkiem jego życia, powinien sobie uświadomić, że … na emeryturze życie też istnieje. Zanim jednak dojrzeje się do tej znaczącej decyzji, warto znaleźć nowy cel, a także pomyśleć o finansowym zabezpieczeniu. Jest to niestety kolejne sukcesyjne tabu – jak bowiem dotychczasowy właściciel, dotąd aktywny zawodowo, ma sobie zorganizować czas po przekazaniu steru firmy? Jak wypełnić poczucie pustki?

Korzystnym dla obu stron rozwiązaniem może być objęcie przez nestora funkcji doradcy w przekazywanej firmie. Wówczas jego odejście od piastowania pierwszoplanowej funkcji będzie stopniowe, a zatem mniej bolesne. Jeżeli nestor chce zdecydowanie odłączyć się od dotychczasowej działalności, rozpościera się przed nim całe spektrum możliwości; może zająć się tym wszystkim, na co do tej pory nie miał czasu. Rozwiązań jest tyle, ilu nestorów.

Prowadzący przedsiębiorstwo niechętnie myślą o zmianie pokoleniowej także dlatego, że nie wierzą iż ktoś inny może poprowadzić firmę równie dobrze jak oni sami. Jednoznacznie negatywną cechą wielu polskich firm jest ich niechęć do zmian. Tymczasem istnieją przykłady wyraźnie wskazujące, że czasem warto postawić na młodość i energię. To właśnie z nich wypływa często chęć do wprowadzania innowacji, a te często stanowią o wartości firmy, jej rozwoju i adaptacji do zmieniających się warunków. Dlatego też  wczesna sukcesja, czyli wdrażanie młodego następcy, skutkuje przestawieniem firmy na tory innego rozwoju – ekspansji na rynki światowe.

Kolejnym problemem w planowaniu procesu sukcesyjnego jest powszechne i mylne przekonanie, że jest on skomplikowany. Warto jednak podkreślić, że wsparcie grupy wyspecjalizowanych fachowców, umożliwi przeprowadzenie firmy przez meandry sukcesji. Zasadnym jest, aby wcześniej – najlepiej wspólnie z ekspertami w danej dziedzinie, rozpocząć poszukiwania optymalnego rozwiązania. Optymalnego czyli takiego, aby proces sukcesji zakończył się sukcesem.

Magdalena Wojdała

adwokat kościelny oraz
autorka bloga: Sukcesja Gospodarcza